馬上又到年關，各大酒企除了忙于春節(jié)檔的“大壓倉”，也要開始忙著慶功宴的籌備了，除了公布全年任務如何快速完成、銷量增長多少、增長的如何迅猛。屆時廠家還會廣邀核心客戶、意向客戶共襄盛舉，高層會在會場發(fā)表一場激情澎湃的演講，總結今年成功經驗、展望明年規(guī)劃，侃侃而談。臺下的特邀客戶掌聲雷動······然而臺上的人和臺下的人，心情似乎并沒有那么輕松，暗藏危機。

　　危機一：有量沒利 本效失衡表面的繁華背后隱藏著危機，一線名酒暢銷產品背后是價格倒掛;高額任務背后是無休止的價格戰(zhàn)。

　　經銷商為了廠家返利，往往不得已而多進貨，而一旦在難以完成銷售任務的情況下，只能不斷通過打價格戰(zhàn)來消化自己的庫存，周而復始，形成惡性循環(huán)。

　　有的經銷商甚至在完成銷售任務后，發(fā)現(xiàn)自己拿到的廠家返利，沒有多少可言。再加上人工、場地、店面等一系列的成本增加，導致效率和成本失衡，帶來了巨大的盈利壓力。

　　危機二：野蠻擴張 畫餅充饑實際上，大部分的一線的銷售人員苦于一年比一年高的銷量任務，要想完成任務，保障自己的收益，畫各種餅、承各種諾，只要能把錢從經銷商口袋里掏出來就OK。

　　與此同時，廠家方面為了自己競爭版圖的不斷擴張，也逐漸“脫離了群眾”，把的團隊開赴新市場，忽略了對老客戶的經營能力提升與持續(xù)性扶植。不打款的客戶一律劃為“不配合工作客戶”，找機會“優(yōu)化掉”。

　　危機三：渠道變革 瓜分份額如今白酒市場的供需關系早已經是供大于求，互聯(lián)網的普及使得線上購物越來越方便，價格越來越透明，想買一瓶酒的選擇和方法太多了，消費者也變得獨立而理性。

　　過去經銷商以品牌為驅動的傳統(tǒng)運營策略，逐漸在失靈。盡管白酒的消費大盤依然是線下，但傳統(tǒng)渠道整體的銷量占比是在不斷下滑的，傳統(tǒng)經銷商的市場在不斷被切割。本想依靠“大廠大牌”的賦能搶占市場的經銷商反而在不斷被切割、瓜分。

　　危機四：經濟下行 高端酒下行中國宏觀經濟下行帶來的市場壓力：存款率大于消費率;經濟下行導致消費下行及高端酒下行;導致渠道利潤壓力、大單品利潤、通路利潤、酒商利潤;導致市場動銷壓力、庫存大、招商難、動銷慢;同時兩節(jié)下貨壓力、市場預期弱堿、要動銷，不要壓貨。

　　行業(yè)進入調整期：官酒向民酒轉型，未來三年大眾酒時代來臨!

　　機會一：把握趨勢，第二品牌創(chuàng)富潮每個行業(yè)都有第二品牌創(chuàng)富浪潮，白酒行業(yè)的第二品牌創(chuàng)富潮，就是核心產區(qū)內有龍頭品牌帶動，龍頭品牌帶動下，第二品牌和第三品牌跟著龍頭品牌，只要走全國化路線，只要走品牌化路線，那就有機會實現(xiàn)高速成長與高速崛起。這是企業(yè)和經銷商都有可能抓住的行業(yè)機會，在這其中，孕育更加巨大的市場空間、品牌機會。

　　黑格咨詢集團董事長徐偉在清香論壇上講到：醬香熱成就了茅臺鎮(zhèn)生成了國臺、釣魚臺這樣的梯隊品牌，這個浪潮適用茅臺鎮(zhèn)更適用杏花村。因為品牌的稀缺印證了第二品牌的價值，第二品牌和第二梯隊品牌在杏花村正在打開財富的大門，它既賦能廠家也賦能商家，因為在區(qū)域市場保護制下的品牌絕對稀缺，而在不久的將來，第二品牌和第二梯隊品牌代理權也會像品牌和梯隊品牌一樣稀缺。所以，第二品牌創(chuàng)富的浪潮是具有確定性的趨勢，能把握這個趨勢就成了專業(yè)的事。

　　大商追大牌，大牌更稀缺，做大牌是經商之本，但是做第二品牌是創(chuàng)富盈利之道。

　　機會二：清香向上，長周期，大機遇清香型白酒從1997年后歷經了25年的恢復性發(fā)展，又迎來一個發(fā)展的歷史高光時刻。2022年，汾酒作為清香型龍頭代表，營收260億，汾酒2023前三季營收超去年全年，達到267.44億元，清香型品類爆發(fā)持續(xù)：強品類，長周期，大趨勢。

　　從市場上看，清香型白酒的產品容量、消費數(shù)量、開瓶總量都出現(xiàn)了明顯的大幅上升，以汾酒為代表的清香品類出現(xiàn)了一波呈現(xiàn)高增長、高消費、高周轉的發(fā)展趨勢。同時，當產業(yè)資本蜂擁而至時，就會迎來品類的紅利期，以及第二品牌的創(chuàng)富潮。上海貴酒、香港天幕等產業(yè)資本全部都到杏花村買地蓋廠，投資做品牌時就釋放出了這樣的信號。

　　這些現(xiàn)象的背后，都在印證著主流香型發(fā)展趨勢的變化，而清香型白酒正迎來“向上產區(qū)崛起、向下品牌新生”的歷史性趨勢與機遇

　　汾州：汾陽兩大歷史名酒之一

　　經銷商在選擇一個品牌和企業(yè)的時候主要看三個點，一是企業(yè)的硬件、二是品牌的軟件，三是企業(yè)的運營模式;

　　下面我們以汾陽兩大歷史之一的汾州酒為例，看看積極擁抱第二品牌的經銷商有何影響;

　　1、汾州酒企業(yè)硬件：老國營、老企業(yè)山西汾陽市酒廠股份有限公司創(chuàng)立于 1954年，其前身為公私合營組建的國營汾陽縣酒廠，是一家主導生產“汾州”牌清香型白酒的大型企業(yè)，1987年被命名為呂梁地區(qū)甲級企業(yè)，1988年晉升為山西省級先進企業(yè)，1991年被生產指導會命名為國家二級企業(yè)，1996年成為呂梁地區(qū)明星企業(yè);2020年又被呂梁市人民命名為“呂梁烈酒產區(qū)十朵小金花企業(yè)” ，是杏花村產區(qū)名副其實的老企業(yè)、老國營、老品牌。

　　歷經69年的堅實運行，如今的山西汾陽市酒廠股份有限公司堅持薪火相傳、推陳出新，實施“大思路、大動作、大投入、大發(fā)展”戰(zhàn)略，2014年先后投資近2億元建設了占地面積8.7萬平方米(120畝地)的新廠區(qū)，建成貯藏面積為1.5萬平方米、氣勢宏大的汾州洞藏酒庫，投資1億元新建了辦公、成裝、釀酒車間;公司資產已達5億元，員工近700人;年產優(yōu)質白酒1.5萬噸，老酒儲存近1萬噸;從企業(yè)文化、品牌營銷、工藝創(chuàng)新和質量管理等各方面持續(xù)加大投入，堅持以人品釀酒品，聲譽遍及三晉大地、華北區(qū)域、乃至全國。

　　2、汾州酒品牌軟件：汾陽兩大歷史名酒之一在山西汾陽有兩大歷史名酒，一個是汾酒，一個是汾州酒;汾酒是1949年國營汾酒廠，汾州是1954年國營汾陽縣酒廠;汾州酒是汾陽兩大歷史名酒之一，五十年代國營酒廠;

　　汾州酒因產地而得名·汾州大地：汾州，古代區(qū)劃名，北魏年間設立，名稱歷經1500年，是古代山西中部重要的行政區(qū)之一。

　　汾州酒因府邸而成名·汾州府?。悍谥莞巧轿髅髑鍟r期的九府十六州之一。萬歷年間升為府，“名府曰汾州，縣曰汾陽”。

　　汾州酒因釀酒而聞名·晉省燒鍋：清乾隆七年，山西巡撫嚴瑞龍在奏折中這樣說：“晉省燒鍋，惟汾州府屬為最，四遠馳名?！?/p>

　　汾州酒因詩篇而揚名·杜牧清明：唐代杜牧在《清明》一詩中寫道：借問酒家何處有，牧童遙指杏花村，使汾州酒千古流傳。

　　汾州酒1984年，國優(yōu)名酒：汾州二鍋頭，在被評為山西省優(yōu)質產品后，于1984年榮獲“中華人民輕工業(yè)部優(yōu)質產品”獎;1988年，省府名品：汾州牌玉液酒，低度清香型白酒，于1988年，榮獲“山西省人民優(yōu)質產品”獎。1994年，國際金獎：汾州老酒，1994年，在巴黎國際食品飲料酒博覽會上榮獲“巴黎國際食品博覽會金獎”。

　　3、汾州酒的運營模式：三高三包模式

　　在市場競爭加劇的大背景下，誰能夠讓經銷商賺錢，誰的產品有動銷模式，誰就會發(fā)展的更好;在清香品類大趨勢，大勢能下，汾州杏典酒迅速在全國市場開枝散葉就是在用事實證明。

　　汾州酒高空間、高利潤，高品質，可操性強，靈活性強，全方位支持經銷商;三包模式：包鋪貨、包培訓、包動銷;

　　市場投入費用前期全部支持餐飲店免費鋪底;上市前廠家培訓，階段性培訓;再加上基于餐飲渠道六子+四社工程的動銷模式。360°全方位解決客戶不掙錢、鋪不動、不動銷的痛點，受到廣大經銷商的一致好評。

　　汾州酒掌握核心動銷模式汾州杏典落地使用的是“餐飲盤中盤模式”，這是光瓶酒落地動銷到發(fā)展的經典模式。首先通過切入和啟動部分核心重點餐飲作為小盤精耕，積累運作經驗;再帶動大盤爆發(fā)，通過快速復制搶占整個餐飲渠道，進而映射到流通和全渠道。

　　幫助經銷商實行“一店一策”的原則進行核心終端培育，并利用餐飲渠道的即飲、聚飲的直接消費的特點為抓手切入，快速培育和積累消費者體驗、建立品牌口碑。再通過小盤帶動大盤，通過撬動渠道局部來帶動整個渠道的旺銷氛圍，積累即飲渠道的優(yōu)勢，輻射流通、商超等其他渠道。

　　由小盤向大盤復制過程中的原則是求質為主，求量為輔，不盲目追求擴展速度，工作核心在于餐飲終端的掌控力。以此為原則夯實基本盤，為接下來的大盤啟動打好基礎。

　　最后，給經銷商選品的總結建議：

　　1、當老二做競品。如果心儀的大款已經名花有主了，死磕競品，就會得到廠家更多的支持。

　　2、新品類新空間。市場成熟的品類，已經沒有機會和空間，而品類切割可以對市場空間進行擴容。

　　3、做跟隨做擦邊。每一個品類不僅有老大老二，還有第三第四第五，瞄準競品，通過一些跟隨動作也能迅速的找到突破口也未嘗不可。

　　4、找特色做唯 一，尋找新生力量“獨一份”，在具備一定資源、基礎網絡后，要在新品上市前，評估發(fā)展空間，搶得先機。