長期以來，茅臺集團內各酒業(yè)子公司大多采取貼牌經(jīng)營的模式，長期依賴集團母品牌背書，不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌，且同時存在著透支茅臺母品牌的潛在風險。對此，茅臺集團自2017年開始大力“瘦身”，全面梳理公司品牌，多措并舉，多次針對旗下品牌產(chǎn)品條碼進行整治和規(guī)范，取得了顯著成效。

　　12月19日，茅臺集團第五十次委會決定：各酒業(yè)子公司下一步將陸續(xù)停用集團LOGO和集團名稱，推行品牌“雙五”規(guī)劃，即將子公司品牌數(shù)縮減至5個左右，產(chǎn)品總數(shù)控制在50個以內。

　　痛下決心 自加壓力謀長遠

　　茅臺集團通過大量調研摸底，確定此次決定停用集團標識范圍涵蓋習酒公司、技術開發(fā)公司、保健酒業(yè)公司、健康產(chǎn)業(yè)公司、葡萄酒公司、生態(tài)農(nóng)業(yè)公司、醬香酒公司等子公司。會上，循環(huán)產(chǎn)投公司負責人率先表示，尊朋酒業(yè)公司作為一家新成立的公司，將會從源頭上遵守茅臺集團關于停用集團標識的決定，為大家?guī)Ш妙^。

　　從長遠來看，停用集團標識和名稱，是集團加強品牌管控，維護品牌聲譽，支持子公司培育自主品牌，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。從短期來看，少了“茅臺”的加持，也意味著各子公司的業(yè)績都會受到或多或少的影響。在這樣的背景下，茅臺集團能夠自加壓力、自我革命，痛下決心謀長遠，這份魄力實屬不易。

　　“這件事雖然有些困難，又有些殘酷，但是我們必須要真刀真槍地來做?！泵┡_集團委、董事長李保芳在會上強調，打造具有市場競爭力的品牌，關鍵在于自己的核心產(chǎn)品和服務。集團將根據(jù)各子公司的情況差異，給予適當?shù)木彌_期，同時加強管控，改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況，合理設置班子成員考核內容，調低子公司經(jīng)營考核指標。

　　循序漸進 從“雙十”戰(zhàn)略到“雙五”規(guī)劃

　　早在2017年，茅臺集團就開始推進品牌“雙十”戰(zhàn)略，要求每家子公司保留的品牌數(shù)不超過10個，每個品牌的條碼數(shù)不超過10個。通過三年來的“嚴審批、強監(jiān)管、重考核”，各子公司品牌及產(chǎn)品大幅瘦身，初步改變了過去品牌雜亂、產(chǎn)品繁多、管理混亂的局面。

　　2018年10月，公司下發(fā)《茅臺集團關于對子公司品牌進行調整的預通知》，首次提出了“雙五”規(guī)劃的概念，目標直指將子公司品牌數(shù)縮減至5個左右，產(chǎn)品總數(shù)控制在50個以內。

　　從“雙十”戰(zhàn)略到“雙五”規(guī)劃的調整，體現(xiàn)出了茅臺集團對過去多年發(fā)展教訓的總結，對品牌戰(zhàn)略的重新定位，以及基于茅臺實情的合理布局。

　　對此，李保芳要求，一是要下大決心加強品牌管理，堵住品牌嚴重透支的這道口子，既要兼顧眼前的發(fā)展，又要重視長遠的發(fā)展;二是寧可調低指標，也要全力推動各子公司停用集團標識的落實，從思想上進行轉變，幫助子公司甩掉集團這根“拐杖”，加快構建符合各子公司發(fā)展的特色化、精細化的產(chǎn)品線，在深耕市場的過程中找到自己的存在感、價值感、立足感，向社會釋放出茅臺“做強、做精、做久”的品牌信號;三是各子公司要盡快制定品牌瘦身計劃，做好品牌培育規(guī)劃，全力塑造核心品牌，打造大單品，逐步淘汰業(yè)績低下的聯(lián)營品牌，力爭通過兩年左右的時間，實現(xiàn)品牌“雙五”。

　　凈化市場，輕裝前行。茅臺作為民族品牌中的一棵參天大樹，絕不應該成為各子公司的“拐杖”，唯有各自獨立、茁壯，方能相互遮風避雨。

　　從長遠發(fā)展和大局來看，停用集團標識和名稱“如箭在弦”，勢在必行。